折扣零售进入第二阶段 - 乐鱼app官方网站
发布时间：2024-09-28来源： 乐鱼app官方网站
文：沈追
来源：联商网（ID：lingshouzixun）
·2024年6月1日，中商超市旗下折扣品牌“暴扣折选”在武汉光谷开业，面积约为1000㎡，是集零食、日化、美妆、酒饮、玩具、水果等综合类目的正品折扣店。
·2024年5月21日，卜蜂莲花全国首家折扣店在汕头市潮阳区正式开业。
·2024年4月2日，天福便利店在大本营东莞开了两家天福折扣小店，门店面积在80㎡左右，以大牌零食、酒水饮料、日用品等品类为主。
再早些时候，叮咚买菜在上海开出首家“叮咚奥莱”、清美在上海开出会员店，家家悦、人人乐、盒马、物美等都切入了这一赛道，百购做奥莱，超市做折扣店，似乎正成为零售企业的标配业态。
01发展的必然之选再困难，发展仍是企业的必然之选。
经历疫情三年，实体零售似乎遭受了普遍性困难，按照国家统计局数据，2023年，限额以上零售业单位中，百货店、便利店、专业店、品牌专卖店零售额同比分别增长8.8%、7.5%、4.9%和4.5%，超市下降0.4%，存量业态似乎全局性失去活力，业界似乎更迫切需要“新鲜”。
而流量减少，无论是线上线下，大家必须在低价局里狂卷；京东、阿里、抖音先后宣布低价战略，百亿补贴、服务升级、优惠最低遍布全网；而线下实体，一方面存量店大量关闭，另一方面，是不断新开的折扣店成了顶流。
舆论也喜欢追求热点，当越来越多的折扣品牌站到聚光灯下，行业不停吹风“折扣店会成为未来主力业态”，越来越多的证据也在强化传统业态不行了；众多的消费行业研究报告也显示，消费者越来越追求性价比，不适应这个趋势，品牌只能等死。
当新兴折扣店如雨后春笋般涌现，传统商家市场份额逐渐被蚕食。面对自家店铺客流稀少而竞争对手却门庭若市的局面，即便不断给员工施压、调整管理团队，问题似乎依然无解，这种情况下，传统品牌不得不寻求自救，而模仿和跟风似乎成了最直接的选择。
困难的时候，环境和氛围对精细化运营并不会有太多包容，而当下，学胖东来、做会员店或做折扣店成了为数不多的选择。学胖东来需要老板们的觉醒与舍得，而会员店又有高门槛，那么，折扣店便成了企业可以自决的首选，尤其是几百㎡的硬折扣店。
这和零售历往的疯狂扩张非常相像。
02让模仿回归本质跟风，抄袭、模仿，从寻求发展的角度来说，都没有错，但企业一定该走向健康！
过去，零售业态有大量的失败案例值得解析，如新零售时行业大量进军线上，大润发的飞牛网、步步高的云猴、永辉的半边天等；小业态疯狂的时候，大润发开设了小润发、永辉开设了mini、盒马也尝试过F2、盒马mini等。
中国零售的发展史，还伴随着另外一部存量企业的业态创新失败史，这是极其不健康的表现。
对折扣业态来说，最为鲜明的是盒马，其在2023年10月份宣布全面折扣化转型，而到2024年3月侯毅退休之后，折扣化口号似乎已停，盒马正逐步回归原本的定位。
这些弯路的案例，在当下风潮又起的时候更值得我们拿起和解析。
虽然企业任何时候都会有这样那样的问题，但清晰了方向和没想清楚而摸索前进产生的问题，有很大的区别，一种是能看到稳定度和成长性，一种就是混乱。所以，任何时候，企业需要根据自己的资源禀赋解答一个谜：我的折扣业态到底是什么价值逻辑？
从具体企业看，我们值得问几个问题：
（1）外企山姆、Costco开市客、ALDI奥乐齐优势是什么，优势背后的能力是什么，能力背后的机制是什么，机制背后的文化是什么？文化背后的思想是什么？
（2）国内的乐尔乐、好特卖、奥特乐、折扣牛、条马、小红岛等一定规模的折扣店，有何不同逻辑？当前阶段面临了什么困难？商业模型得到验证了吗？目前习得的核心能力是什么？未来性如何？
（3）刚刚入局的企业，后发优势有没有？价值网有什么新突破？
看看业态梯队，看看发展阶段，行业会呈现自己的本质轮廓。
03折扣店有自己的价值网在今天的折扣浪潮中，聪明人很多，大家也都认为自己看到了本质。
但我们不能把其他企业成功的结果，看成当前的选择。因为奥乐齐、胖东来自有品牌很成功，所以我们要做自有品牌，山姆、开市客、零食很忙大包装很红，所以我们要做大包装，堂吉诃德品项多，我们也要学习融合。
在各种各样的行业方案中，别人怎么样只是参考，企业最重要的是需要自己的价值网。
可能很多业态创新失败，是因为用原来业态的价值系，转变一下就变成了新业态的逻辑，现实，已经无数次证明这样不行。比如超市，不是百货的简单并集；线上，不是简单的线下搬到线上去；小业态，不是大卖场的缩减版；那么折扣店，更不是超市经营的特价款。
折扣行业里，会有低价说、极致性价比说、综合成本更低说、极致效率说，这些对业态优点的描述都对，但更核心的可能是，折扣店有自己的成长阶段，更有自己的方方面面，它是个新的价值网。
这个价值网跟原来比应该有很大的不同：
一是元认知，也即企业选择什么样的价值逻辑在零售业一片狼藉的当下，我们越来越推崇企业的长期主义，像胖东来、山姆、开市客、像乐尔乐等，企业的进步和迭代始终是在一条主线上。
对大部分企业来说，要在各种各样的运营情景中，能够确定“一生二、二生三、三生万物”的那个“一”，其实并不容易，如胖东来讲生命觉醒，然后可以演绎出自由和爱，在对员工、供应商、顾客及同行，都是大爱之举；阿尔迪只放一只羊的极简理念，做减法、砍长尾，在门店装修、品项设置、员工行为等方面有海量的体现。
二是认知串行，也即用企业的元认知串联企业方方面面，保证理念的深入实践
我们认同折扣店“极致效率”和“综合成本更低”的理念，而宣扬容易，要将其拆解，并融入企业方方面面很难，比如极致成本，企业会不会把总部办公室的公桌椅拿掉，把经营中的大量无效会议和控制删去，因为一份小团购浪费效率所以不要，并能够投入精力大量研究提高员工和服务效率，如果不能，时间久了，团队就会有大量的认知冲突。“你讲要对员工好，然后小失败就把员工骂的要死；你讲要高效率，结果干部天天在那开会；你讲综合成本更低，但某领导引荐的供应商却要被照顾生意……”三是链路层级缩减及单层的品质和效率提升零售的核心永远是商品力，而商品力背后是供应链。过去的零售，靠的品牌供应商通过泛行业营销打造品牌力，然后通过层层分销通道触达用户；而今天所有的企业都知道压缩中间商，希望通过自有品牌，实现渠道提效，但往往很容易忽略渠道品牌拥有的品牌影响、客户结构组合及终端调配等服务效益，我们见到过很多例子，商品直接找厂家，层级是压缩了，但配套的物流时效、最小起订量、门店终端指导、品牌推广全面跟不上，从而使单品效率更低；更严重的，由于价格要求过低，品控还会出现问题。四是运营效率实现规模逻辑具有一定门店后，连锁总部都要追求规模效益，这点不论企业新旧都相通。只是折扣店，更要讲究运营低成本和极致效率，传统零售大量靠组织中层监控才能实现的管理，折扣店则需要通过规则、技术及薪酬对等体系去获得管理效益。我们总在讨论现实的管理成本，但其实，企业运营最为可怕的还是很多隐性成本，许多小企业有大企业病，大企业更病的不清，在折扣体系，这是必须解决的问题。此外，零售运营还有一大核心的是库存链。一些企业新开的折扣店，配送用的是总仓现有系统和运力，但按当下的运费分摊及时效逻辑，效率和效益都会更低；甚至有企业折扣店离总仓很近，但因订单周期、满载率、时效性等系统管理的需要，反倒是经常缺货。所以，不管是硬折扣还是软折扣，企业最重要的是适配新的折扣运营逻辑，理解并重塑价值网体系。04折扣店第二阶段竞争力当前，折扣风潮已经到了不再讨论必要性，而是交流成功率的第二阶段，其核心，是要极致价值网的真正实现。（1）真正解决组织问题不管是折扣店还是会员店，组织永远是发动机；因为效率要极致，所以对组织的要求也会更极致。最新的折扣店逻辑，组织成功是第一位的。老板们有三种选择：要么亲自下场，要么花相当长的时间去物色真正的创业型人才，通过股份合作投资等形式，确保其真正的创业性特质；或是真正建立了深刻的团队文化认知，否则，很大概率，新开门店最后会成为负担。那些缺乏活力、氛围压抑、勾心斗角、层级森严的组织体系，开出的折扣店很大程度也会是资源浪费，相对入局新市场，不如在组织内，做些效能革命。（2）解决新品牌的信任链逻辑新开出的折扣店可能开始就要非常清晰，企业如何让用户能够相信我们提供产品的极致性价比，这一点奥乐奇非常值得学习。奥乐齐从选品开始，就立足于深刻的本地化用户洞察，定品后承袭德系自虐式品控，从选厂、定品、配送、收货、运输全链路打造品质放心；另一方面，其还先后在地铁站、公交车等不断强化对奥乐齐和其自有品牌的宣传，从蔬菜、肉类到牛奶，都在通过专业广告公司操作，大力出奇迹。其核心是让用户信任奥乐齐这一“企业品牌”，然后是在这品牌容器中不断的增加内容。
（3）商品力有里程碑指标
零售最本质的要靠产品说话，供应链与产品是个持续性的话题，这是企业需要永远提升的能力。折扣店的商品不是说你找到一家厂家可以直接合作就可以了，不是说第1阶段卖的还好就可以了，还要持续开发和动态运营，商品的更新率、自有品牌的品牌化率、顾客的回购率，在经营有了一定的阶段积累以后，企业也需要寻找商品中的夯实要素和升级要素。折扣化第二阶段，当市场出现越来越多的折扣店，当企业间自有品牌成为基本配置，商品，就需要新的性价比和品牌力，企业商品效力，需要一个新的里程碑指标。（4）精简自己的运营体系
企业初期的开店，运营可以依附于大店体系，而到第二阶段，就需要自己的独立体系，不能永远做现有体系的襁褓，需要从生意能够自我壮大的角度，不断的进行精简适配，这可能更加有利于提高其效率。具体实务上，品控、陈列、定价、营销、库存管理和数据分析，都有个深刻的专业度问题，最好的管理是消灭管理，最高效的局面是自我管理。（5）真正跑通财务模型
可能当下，大部分企业仅实现15%的毛利率无法保证模型成功，留1%~2%的弹性空间比较现实，后续慢慢再向极致去。而这些数据，更核心的应该是如前所说进步，在能稳定业绩及口碑的基础上，使毛利率能从12%~13%→16%~17%，有进步的轨迹，从而与费率形成良性的利润区。有些企业选择了开放加盟，但不管自营也好、加盟也好，生意逻辑本身比经营形式更加重要，没有内力，最终还是要失败。以上是理念性的探讨，而不管行业如何，每个企业面临自己的现实。折扣店跨过从无到有，真正迎来了从有到强的第二阶段，真正建立适配的价值网体系，才是当前的核心。
