对话柠檬共和国、加点滋味创始人：3年破亿，创业过山车中的“热爱”与“无知无畏”丨玲听vol.17 - 乐鱼app官方网站
发布时间：2024-04-26来源： 乐鱼app官方网站
对话柠檬共和国、加点滋味创始人：3年破亿，创业过山车中的“热爱”与“无知无畏”丨玲听vol.17
在新消费的赛道上，对于初创公司来说，有两个关键的节点，一是“三年”，二是“一亿”。
“创业三年是个坎，90%的公司都熬不过三年”。这是近年来初创公司的常态。在过去的四五年里，我们见证了一批批初创公司的崛起与衰落，有的通过不断的努力和创新，成功地跨过了一道道难关，逐渐发展壮大；有的却只能在市场的压力下勉强维持，甚至销声匿迹。
同样，我们也见证了新消费浪潮的兴起与衰落，它为初创公司带来了无数的机遇，但同时也带来了巨大的挑战。
对于初创企业来说，达到亿级的营业额也是一个重要的分水岭。它代表着企业已经从小规模的初创阶段迈向了成长和成熟，成为了一家真正扎根于行业、能够自我造血的企业。然而，要跨过这道坎，企业需要面对的不仅是经营规模和利润的挑战，还有组织架构、人才管理、市场环境等诸多方面的考验。
本期【玲听】，我们邀请到了柠檬共和国创始人耿少孟和加点滋味创始人申悦人，加点滋味、柠檬共和国成立时间均在3年左右，且都在三年间突破了亿元，正迈向下一个关卡。
成立三年获得一亿营收，创业三年历程中最大的痛点是什么？如何评价创业这三年？再往后看三年企业要突破什么？接下来的路又该如何走？我们和创始人一起聊聊，“3”年这个特别的时间点和“1”亿这个营收分水岭。
以下是「玲听」对话实录：
Q：王晓玲，Foodaily每日食品CEO&创始合伙人、新食品时代100人发起人
A：耿少孟（Simon），柠檬共和国创始人
申悦人，加点滋味创始人
01
谈创业：热爱与坚持，在不确定中寻找确定
玲听：今天两位创始人的公司都是成立三年，而且可喜的是去年的营业额都突破了一个亿。先请大家介绍一下自己。柠檬共和国Simon：大家好，我是柠檬共和国创始人耿少孟。我原本是学计算机的，毕业后从事了两年金融工作。然后在重新找寻职业方向时，接触到了英国一家出色的冷链饮料品牌。在公司工作一段时间后，被水果先天给人带来的快乐及后天能产生的品牌感触打动，觉得这是我一生中想要尝试的方向。回国后，我发现中国的冷链饮料行业刚刚兴起一两年，一些品牌开始提出相关概念，而柠檬是一种口味接受度和特性上很有意思的水果，就是基于这个机遇，我们从小细分品类切入，并后续市场表现还不错。过去两年，我们在电商渠道上取得了良好的销售数据和营收成绩，包括复购率和PSD等指标，整体营业额在该细分市场排名前三。去年实现了超过一亿的营收，今年预计能保持良好的增速，达到近三亿。今年上半年实现了盈利，对于新型消费品牌来说，这是一个关键时刻，我可以真正去做自己想做的事情。
加点滋味申悦人：我也是从2020年创业，毕业后没有从事食品研发工作，而是加入雀巢中国成为渠道市场管理培训生，期间还从事了两年早期投资，见证了很多新品牌的诞生，这激发了我创办自己品牌、实现创业梦想的愿望。在创业之前，我在拼多多负责食品饮料行业的大客户和新锐品牌。从平台的视角，我看到了许多品牌如何在平台的流量红利加持下实现快速增长。于是，在2020年下半年，我组建了团队开始创办加点滋味。在过去三年中，我们对加点滋味进行了许多细分市场的规划和调整。目前，我们将加点滋味定义为一个能够满足1亿家庭每周使用的复合调味料品牌。与以往简单的蚝油、料酒、鸡精等复合调味料不同，我们提供一种袋装的预制调味料解决方案，我们将其称为预制调味料。目前，在中国，这个市场刚刚开始渗透。但我们看到许多与我们相似的日韩和东南亚国家已经有了很多年的预制型复合调味料的渗透历史。在我们创业初期，我们看到的一个机会是统一化口味，长期存在于标准化餐饮供应链中。因此，在做这件事情时，我感觉2020年是这个产业和我的人生轨迹相交的时刻。2023年也是我们创业的第三个年头，对我们来说具有里程碑意义。玲听：创业这三年你们有哪些创业感悟呢？柠檬共和国Simon：在过去的三年里，我经历了创业的起伏。去年四五月份，公司受大环境影响出现很多不可控因素，但我们通过各种方法坚持下来，并实现了新一轮的生意增长。这三年的经验教会了我抬头看天、低头捡钱的重要性，同时也让我意识到生意基本盘的重要性。团队和创始人先天的热爱对于度过艰难时期至关重要。此外，我还认识到在经济不确定性强的情况下，将注意力拆解在成落地执行的每一环节上，做好每件小事方能善终的信念感更为重要。食品饮料行业的品牌打造是一件长线的工作，如果方向正确，时间是最大的壁垒，也是在消费者心中建立品牌认同的最有效方式。因此，在渠道发展方面，我们定下了一个目标，即无论如何都要在渠道里深挖，这样才可以获得消费者的一定份额，这也促使我们越来越接地气。玲听：作为创业者，我认为热情固然重要，但坚持才是关键。只有持续付出努力，才能享受时间的复利。疫情带给了柠檬共和国一个很好的时间点，但其实它是一把双刃剑，对于大部分人来说是一个挑战，所以说机会还是留给坚持的那一部分人。加点滋味申悦人：过去三年，我们的业务线、组织线经历了剧烈的变化，像是几位创始人驾驶一艘小船在大海中，面临狂风骤雨和无数挑战。最大的变化在于我们更关注增长的质量而非数量，同时保持利润和现金流的平衡。也感谢这个时代，能够让我们沉下心来做事情，这两年行业没有再看到用钱换量的品牌出现。最近一两年市场变得安静了很多，我们能够按照自己的节奏做事。企业的实质能力和市场的关系，就像一个人和他的风筝一样，风筝围绕人前后飘荡。短期内可能会有市场扰动，但长期来看，风筝会跟着人走。因此，核心还是要做企业实质。玲听：创业三年你们觉得最难的那个时刻？或者说最重要的那个转折点是什么？柠檬共和国Simon：我们去年遇到很大挑战，四五月份疫情时，手里握着两三份TS，四月份全终止了。本应是四月的饮料旺季，上海封城导致我们几百万的货压在仓库，物流成本翻倍，业务不盈利，又失去了货，成本还在上升，当时对于公司是一个非常大的挑战。但业务还在增长，我们觉得业务逻辑没问题，去年完成了300%的增长，采取策略打开线下市场，基于盒马合作让销量起了一波，某些客观原因推动了VC需求，促成我们业务的大幅度增长。加点滋味申悦人：在过去的三年中，我们的一个重要转折点是在去年，我们引入了新的产品线并找到了更匹配的渠道来推动业务增长。早期，我们主要生产火锅汤底和牛肉酱，但后来发现这两者的销售逻辑差异很大。牛肉酱是一个成熟品类，在线下销售良好，但在线上，其卖点并不突出。因此，我们在2022年进一步探索并发现了一个新的产品线——一酱成菜的“家常小馆”系列，包括麻婆豆腐、蟹黄豆腐等家常菜。这一产品线的引入提高了我们的购买频次和复购频次，从而实现了业务的快速增长。
另外，我们还找到了更符合用户需求的产品线，并且专注于烹饪领域。去年，我们的业务增长非常快，特别是在O2O平台。这些平台帮助我们筛选出那些喜欢下厨并需要便捷的食材的人。此外，由于我们的产品与食材有很大的关联性，O2O平台提供了切配好的净菜和新鲜的食材，搭配复合调味料就能做出一餐解决方案。02
谈阶段：从0到1到100，坚守商业底层逻辑
玲听：两位在短短的三年就实现了破亿，赚钱的那个时刻，你们的感受是什么呢？柠檬共和国Simon：我觉得这个感受还是很重要的，虽然之前没有投资背景，但是理解了0到1对于创业的重要性，并在这个阶段后更加注重扩大利润和渠道拓展。销售和供应链的资源积累对公司的成功至关重要。早期团队和能力的限制使我们只能关注一个方面，例如销售额。但当我们调整方向并安排好相关专人专项后，其他方面也会得到关注。核心在于创始人强调什么，并将公司认知拉齐，共同实现目标。创始人对于时间分配、方向选择和战略选择来说，真的是公司最关键的一件事。在融资和市场机会面前，公司有时会偏离正轨，导致效率降低，但现在更注重坚持商业底层逻辑和自己的判断。玲听：以前一直以为就是说你是在做生意，但我觉得你现在品牌的使命感很强，就是我觉得这个这个品类很好，我一定要我这个品牌给做出来。悦人呢？加点滋味申悦人：我的感受是，盈利的里程碑虽然让人开心，但只是瞬间的事情。之前我们的一位投资人说过，只有用自己的利润来覆盖公司成本才能算是真正的创业者。我经历过这一点后，更加深刻地感受到利润和现金流对创业的重要性。在盈利之前，所有支出都是成本项，消耗现金流，而当有了利润后，支出可以有的放矢的分类为费用和投资。费用意味着一次性的投入，投资意味着对企业长期价值有助益。到了永续发展的道路上，我们会觉得自己是一家有意义的公司，因为我们的产品创新和渠道连接创造了这些价值，能够给人们带来更多的好产品，让零售商和经销商获得合理收益，让伙伴们做自己喜欢的工作，我们有能力承担一家企业的社会责任。这是一件很开心的事情。玲听：我们进入到下一个阶段，复盘一下上一个阶段最大的痛点是什么？到了这个时刻，下一个阶段最大的难题又是什么呢？柠檬共和国Simon：未来的难点主要包括克服认知天花板的问题、关注现金流管理和创始人战略选择的困难。希望能在方法不清晰的情况下做出正确的战略决策，而这是非常具有挑战性的。还有一个是在增长乏力时如何扩大SKU或延伸产品线的难题以及大单品的打造问题。您认为只靠创新可能存在问题，需要让消费者将产品与特定场景联系起来，这样才能解决客户获取的问题。
加点滋味申悦人：过去，由于调味料行业的无标准解法，团队需要与市场和渠道进行校准，并产品线上进行打磨。未来，创业者需要关注人这一关键因素，组织排兵布阵和搭建方面需要有自己独特的想法，并且要避免成为公司的天花板。同时，在面对不同传统渠道的人时，需要升级成为一个更有包容力的领队者。03
谈产品：在品类裂缝中窥见差异化需求
玲听：我发现有你们有一个共同的点，其实不管是你的饮料还是你的复合调味品，其实都在大的品类里面要去找裂缝的，这是一件挺难的事情，也是很重要的一件事情，你们是怎么做的呢？柠檬共和国Simon：我选择冷链饮料行业是幸运的，回国创业面临供应链困难，但也因此对行业有了更深理解。电商、生鲜平台和便利店推广产品，给我们很大信心。但18、19年遭遇挫折后，我比别人有更深理解。很多人看好NFC果汁，但我们认为问题在于一产二产。之后我们开始调整产品，发现冷链产品和常温产品思路不同，并且这个领域有很多机会。在销售方面，传统模式是“以产代销”，但电商和线下冷链产品需要的是“以消待产”，需要重新构建组织。做好这些之后，开始迎接领域红利，无论是在生产方面还是其他方面。能提供更新鲜的产品和更高的供应频次，减少经销商的损耗。如果有柔性供应链的话，工厂可以服务于更多的品牌，整个生态系统也变得更好。差异化的产品是关键所在，当初确实考虑了很多机会，其中也包括同行较少考虑的酸这个元素。
玲听：其实酸是有成瘾性的。柠檬共和国Simon：在电商上，酸和气泡是两种刺激，现代人需要刺激，但甜又不那么正向，代糖的使用也未达到完美。中国消费市场是全球最大的，对细分需求要重视，但也不能太低。创业公司应找差异化的需求，算市场规模，通过电商和精准渠道搭建0到1模型；饮料行业的模型如果以利润出发，大概一到1.5亿规模可盈利；考虑品牌和发展的话，实际案例要到两亿以上或三亿左右才可盈利，这是规模化饮料创业的思考。玲听：其实我觉得冷链其实挺难的，真的很难，然后确实就是，悲观者是正确的，乐观者才会成功。柠檬共和国Simon：我给别人介绍冷链，我觉得我们是出生在这个战火中，所以不会觉得很难，所以更多的是人意识的问题。玲听：我认为，认知到执行的速度和时间差很重要。即使比别人快半步，抢占先机也很关键。柠檬共和国Simon：我们在渠道端其实竞争没有那么激烈，只有可能一两个品牌存在竞争关系，但你说我要做常温饮料，竞争真的很激烈。玲听：确实，逆向思维很重要。娃哈哈当年的成功也都是他们骑着自行车去跑的，换一个赛道，从线上切入，打破常规思维。加点滋味申悦人：我认为我和Simon的思维方式相似，都会做出非共识的选择。无知者无畏在创业领域中是一种优点。在创立品牌之前，行业认为家庭餐桌复合调味料是调味料行业最后一块高地，将会由海天、恒顺等基础调味料的巨头把握。但是，我们在非共识下成长起来并成为一家专注家庭复合调味料的公司。这让我联想到另一个创业者的案例，之前听babycare李阔的播客分享，他认为认为纸尿裤有机会，却不知之前这个赛道已经死掉了200多家企业。因此，当我们进入一个行业时，热情和自己的判断非常重要。如果所有人都基于理性的决策来思考并选择最安全的赛道，那么市场就不会有太多的创新。玲听：我觉得这个其实是非常重要的，否则你跟别人有什么优势呢？没有典型的差异性的话，你其实是跑不出来的。在这个成熟品类中，Simon有六七个单品，加点滋味也有二三十个单品，你们在整个品类中怎么去找自己的差异化呢？柠檬共和国Simon：我认为差异化可从横向和纵向进行。横向指在同一品类上创新，如元气森林推出不同口味的柠檬饮料。其实中国柠檬系列饮料有消费升级机会，我们也在考虑推出其他品牌表现好的类似的产品，明年也尝试将柠檬真果可视化地添加到饮料里面。纵向的话希望将产品做得更好，包括改进配方、选用更好原材料、先进生产工艺和降低成本。我们希望通过优化产品，打造更好的品牌形象。玲听：我觉得柠檬共和国具有很强的品类属性，可以成为柠檬的代表。找到可用的品类并向上延伸，可能是Simon下一步应该考虑的事情。加点滋味申悦人：我们可能做的是另外一个偏泛品牌的逻辑，我觉得我们有两种创建品牌的方式：一是围绕明确的命题进行延伸，二是以场景为基础进行填充。我们其实倾向于后者。我们曾进行用户访谈，发现用户对方便速食、预制菜和调味料的需求有所变化。其中一个用户提出关于“加点滋味”的建议，这让我产生了创建一个“线上虚拟餐厅”的想法，用户可以在旗舰店里点选商品，就像在菜单上点菜一样，所有产品都会直接展示其所能做出的菜品名称。
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谈行业：市场回归理性，企业回归产品
玲听：大家对于整个市场有什么看法呢？柠檬共和国Simon：其实在资本最火的时候，我反而最懵，因为没经历过那一段。我希望的是呈现底层逻辑，避免太热的市场。四五月份疫情解封后，消费下降了二三十个百分点，但对我们来说影响不大。我们属于刚突破一个亿，往五亿冲的范围，这种市场波动对我们影响不大。饮料行业整体表现不错，居家场景变多，可能是因为经济低迷，但同时也会更注重营养和健康。餐桌饮料是个机会，背后有会员支持。现在是个好时候，可以积攒一些内功，准备投资二产建设等等。加点滋味申悦人：我们会有相似的感受。现在到了降温期，能够突破自身平衡并稳健的品牌都处于舒服的状态。日本90年代后经济低迷，但出现了更多贴近国民需求的消费品品牌。食品饮料是更贴近大家使用的民生级行业，是必选消费。对于底层需求，我们非常踏实，因为人需要生活、补充营养和做饭，这些需求的确定性给了我们极大的安全感。玲听：今年其实我和很多企业聊过了后发现，大家今年上新速度其实慢了很多，也都很谨慎，你们的感受呢？柠檬共和国Simon：我认为新消费前两年吸引了大量关注和资源，因此新品数量变多。但随着热潮回归平稳，现在一些为了创新而创新的现象反而减少了。我发现人们开始回归本质，更加注重产品本身的质量和价值。加点滋味申悦人：我们对产品线延展的理解来自用户调研。用户提到“加点滋味”像虚拟餐厅，选购像点菜，我们提供价值其实是延伸味道，不同调味品企业只做特定风味，我们就全球取材，探索好玩的味道。产品版图包括国内口味、日韩和东南亚，今年还推出与渠道联名款，探索欧亚大陆的异域风味。我觉得我们的核心其实是围绕家庭餐桌味道丰富化的场景来做口味延伸。
玲听：最终我们真的是要做成一个很厉害的赚钱的公司，还是需要有机会去打造这种超级大单品，那你们的梦想呢？柠檬共和国Simon：我认为初创公司可能依赖创意或策略打破局面，但长期来看，如果没有一个大单品，创意可能会枯竭。因此，核心在于产品生命周期的打造，包括成长期和平稳期，要深入研究产品，超越配方或概念的限制，研究更多工艺，甚至深入到农业方面，以带来更好喝或更便宜的产品。公司策略应该还会通过冷藏柠檬汁这一单一品种，因为柠檬用量大，是饮料中最大的消耗者。公司现在有稳定的柠檬汁消耗量，可以代表国内农业成为最稳定的产品消耗者，这对二产和三产来说都是好事。利用稳定的机会提出新的要求，去打破局面。
加点滋味申悦人：我们坚信消费品企业不应属于时尚行业，尽管会有市场趋势洞察和新品的推出，但核心在于拥有一个大单品来支撑。对于我们这种以口味丰富化为优势的公司，我们将其称为常青树产品，它能够跨越周期。对于企业的资源投入分配，与国内产品迭代类似，早期企业可以将研发资源投入到核心大单品的迭代或新品的开发，但随着时间的推移，投入的分配将越来越清晰。如果一直追随市场趋势，很容易陷入创新效率递减的困境。相反，将资源用于核心大单品的持续迭代，只要产品正确，就能在消费者和市场得到验证，从而为企业带来长期复利。对于处于1亿到5亿规模的企业来说，及时抓取市场需求进行创新的能力和敢于在大单品或长青树产品上进行长期投入的能力同样重要。玲听：很多的新消费品牌是从线上起来的，从线上起来以后，大家就会觉得走到线下其实是完全不一样的世界，你们的理解呢？柠檬共和国Simon：我觉得饮料行业电商化率较低，线下销售仍是主流。虽然元气从电商起家，但成熟后电商与线下销售比例约为20倍。线下销售更熟悉、更易寻找红利点，例如便利店冷链渠道有4个红利点：消费者心智、价格、成本费用和竞争难度较低。便利店冷链产品PSD是常温产品的2-3倍，冷链产品价格可溢价30%-50%。创业公司可利用这些红利点来拓展业务。加点滋味申悦人：我们线上占比大，大约七成，但与新锐品牌不同，我们的路径是从媒介找机会，调味品并非简单的性价比逻辑，需要用户打开的机会。我们发现短视频是很好的产品媒介匹配点，能展示完整的食材变成美食的过程，让用户有爽感和养成感。我们在线上主要通过采买流量加热博主帖子，每月稳定获取1亿曝光，满足其他渠道的用户教育需求。原点媒介形态是短视频，无论在哪个媒介上。在线下，我们找到O2O渠道作为原点，与食材深度关联，且前置仓模式可组合商品提供场景搭配。我们发现用户更需要提案的感觉，调味品可成为餐桌生活的提案者，提供各种提案解决方案。05
谈感悟：坚信创新的力量
玲听：我认为Simon和悦人应该分享一些经验，包括定价时的红线以及创业者和未来可能进入食品行业的创业者的一些心得体会。柠檬共和国Simon：我们对于饮料产品定价采取差异化策略。由于消费者更接受单一维度（更好或更便宜）的差异化，我们选择与竞品同价，但提供更好的产品。在线下渠道，我们主打低糖果汁，与高糖果汁形成差异化，同价策略也帮助我们提高毛利。在线上，盈利点更容易实现，但线下在一二线城市CBS新零售中费用更高，会建议四倍加价率。加点滋味申悦人：我觉得定价需要考虑多因素。首先，行业平均加价率、公司毛利率是必须考虑的。其次是对标餐饮业，观察如麻婆豆腐等菜品的成品价格。最后还要了解消费者对食材和调味品的心理账户分配。我认为定价不仅是策略问题，也是管理问题，像雀巢一样，创造共享价值，注重与经销商、零售商之间的价值链稳定。对于线上线下品牌，保持确定性价盘是关键，避免直播间与线下渠道冲突。错开规格可解决部分问题，但会造成包材浪费。理想状态是像可口可乐一样，保持稳定价盘，是消费品公司的长期发展路径。需求得以验证且价盘稳定的消费品才会成为硬通货。玲听：我们再谈一个组织的问题，因为到了这个阶段，肯定要有不同的倾向性，就是说权重不同，你的产品、渠道和营销在现阶段的重点和未来的重点有哪些不同？柠檬共和国Simon：我们会考虑深化供应链，也有人认为我们应该以产品为导向，做很多新产品。在盈利后，我们希望投资未来，可能会在供应链和品牌端。品牌端的投入效果不能立竿见影，所以我们以前投入很少，但有人认为我们的产品还没做到极致，需要继续努力。我们也会在新品和长青品的策略及节奏上有所把握，在考虑长远发展还是抓住当前红利时，可能还需要对战略进行考量。我们认可先把成本做到极致，但也需要考虑如何花十倍的努力达到100分。我们认为人的因素和整个人力系统的搭建是公司稳健发展的关键。玲听：前几天我见的是一个大型企业的操盘手，他讲到to C需要集团军作战，对体系力的要求非常高。Simon刚才讲的克制和极致非常重要，这是两个共识点。加点滋味申悦人：我们重点考虑的是品类的生命周期阶段和不同渠道对产品的需求。在产品驱动的周期，我们会加强产研能力和实验室建设。流通市场需要大单品，而线上渠道则需要针对狭窄人群的极致卖点。我们目前正在升级产品本身的产研团队以及产品与渠道的匹配。我们也会重视组织的升级。与员工建立命运共同体，共享未来的愿景其实很重要，我们会将员工的职业规划和企业规划相结合，可能这需要五到十年的时间来实现。我们所创立的公司也是一个“产品”，员工是用户。我会把自己作为产品经理，以员工的视角考虑问题，为他们提供良好的职业发展场域。我们希望放平心态，不断进步。玲听：最后，请两位创始人给我们食品行业一句寄语吧。柠檬共和国Simon：只要你方向做对了，时间会成为你的一切的红利和壁垒，享受时间的复利。加点滋味申悦人：永远相信创新，因为创新才是我们所处的行业的巨大的推动力。玲听：我也最后总结一句话，创新驱动增长，相信相信的力量。
