文：肖卓

来源：深响（ID：deep-echo）

6月12日，据鸣鸣很忙集团披露，旗下品牌零食很忙、赵一鸣零食全国门店总数已突破10000家，同时，集团名称正式变更为鸣鸣很忙集团。根据第三方机构弗若斯特沙利文认证，鸣鸣很忙集团全国门店数位居零食连锁行业第一。

这是个值得多角度观察的事件——一来，消费环境在变化，行业热点是业态迭代、价格力、平价高质，鸣鸣很忙在各方面都符合趋势；再者，过去只有便利店、快餐品类实现了「万店」，鸣鸣很忙做到「万店」，说明有新的逻辑得到市场验证；还有，作为为数不多跑通模式并持续做大的创新企业，鸣鸣很忙显然有值得参考的经验。

所有的观察，其实都可以凝结为一个问题：为什么鸣鸣很忙，能成为行业率先突破万店的企业？

为了解答这个问题，我们梳理了鸣鸣很忙在供应链提效、业态及产品创新、数字化营销等诸多维度的举措，最终定位到“效率、创新、守正”三个关键词。它们支撑着鸣鸣很忙的「万店」成果，对于休闲零食品类乃至零售业亦有参考意义。

零售的特点是成本敏感，毛利敏感，性价比敏感。什么样的业态能以更低的成本、更高的运营效率，提供更好的消费体验，它就能在行业竞争中持续崛起。

这些特点在休闲零食品类表现得尤为明显。鸣鸣很忙的前身——零食很忙和赵一鸣零食，对此早有深刻认识。零食很忙创始人兼CEO晏周曾表示，零食中层和高层客户群体虽然客单价高，但是只占20%-30%，剩下的70-80%大众消费者是主流群体，在消费中也更追求高性价比，有着非常庞大的潜力。

作为行业引领者，集团在效率迭代方面的发力，远早于「零食折扣」概念的兴起。例如，早在创立伊始，零食很忙和赵一鸣零食就致力于重塑零食供应链——公司实行“去经销商化”，直接从源头品牌供应商拿货。商品会送到公司总仓或分仓，进而被分拣配送到终端门店。这个路径跳过了经销商、二批商、三批商、不同终端渠道等中间流通环节，消除了品牌溢价和中间商加价。

伴随着鸣鸣很忙体量的增大，以上「直连源头、薄利多销」思路的价值会不断被放大。目前，合并后的鸣鸣很忙集团已经整合了零食很忙、赵一鸣零食的供应体系，这意味着“规模效应”将进一步显现。

在采购端要效率的同时，鸣鸣很忙也在仓储物流和供应链层面持续发力——集团在长沙、衡阳、南昌等城市建立了数十万平米现代化物流仓，并基于一体化供应链实现了日均180万件吞吐量和24小时配货能力。目前，鸣鸣很忙在全国拥有25个仓库，拥有行业领先的智能化分拣系统，能快速为全国门店集中配送物料，保障所有门店的高效周转。

在柔性化、敏捷化、可视化、数字化、智能化等方面，鸣鸣很忙的供应链均为业界领先——仓库内，零食的生产日期和保质期是多少、什么时候上架的、住哪一层哪一格；仓库外，哪里该补货、补哪款零食、用什么车送、走什么路线、运费怎么算最划算……所有大大小小的问题，均能在后台数据库和系统规划下高效完成。

叠加数据驱动的高效采买体系和标准化的门店。鸣鸣很忙可以基于数据回传实时把握产品动销状况，最大程度降低损耗、提高周转效率，也确保最新鲜、最热门的零食总能出现在门店货架上，为消费者提供优质购物体验。

你可以从鸣鸣很忙的实践中，看到不少世界知名零售商的影子——沃尔玛和Costco都通过直采省去经销环节，沃尔玛早年就和供应商建立了数据共享关系，供应商第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产运输以降低成本。

赵一鸣零食创始人兼CEO赵定也曾分享过他对「效率」的思考，在其看来，全球的零售商最后都会回归「效率」本质，「效率」越高，消费者为商品买单的“加价倍数“就越低。一个成本1元的商品，在传统渠道要加价到2.1元，而在零食集合店只卖1.6元，那么消费者肯定会选择后者。

如何帮助合作伙伴赚到这些钱？鸣鸣很忙的答案是：挖掘新需求，做行业未曾做过的事，让增量惠及产业链。

今年以来，鸣鸣很忙推出“零食很大”和“零食很辣”创新门店——前者主打“大零食”产品，在包装外观和门店设计上突出“大”的冲击力，合作品牌包括盐津铺子、旺旺、奥利奥、乐事、统一等；后者瞄准“辣味”细分市场，拥有超2200SKU，涵盖辣条、肉制品、熟食素菜等品类，盐津铺子、麻辣王子、双仔、卫龙、翻天娃等麻辣品牌均出现于该创新业态中。

这是典型的“用创新开拓增量”的做法。休闲零食是个“和流行趋势共同演变”的品类。它和社交情绪有关，年轻消费者不光会买它吃它，还会拍下来发到社交网络，引发互动和共鸣；它还和地区、世代的口味差异有关，有人嗜辣有人嗜甜，也就意味着细分场景有可观的拓展空间。

从销售成绩和人气来看，鸣鸣很忙的创新收获了市场验证。今年五一假期，首家“零食很大”门店取得了总计318万元营业额的成绩，成为长沙新晋打卡点。

在食品饮料和零售行业，“更新产品形态或口味以匹配消费者潜在需求”是很常见的做法。这方面最典型的例子要数乐事——除了基础款，乐事在全球不同国家都做了有本土风味的薯片（比如在中国市场做粽子口味、火锅口味，在泰国市场做蟹肉炒饭口味）。不断做产品创新既能匹配当地消费者喜好，又能不断激发购物乐趣，深化品牌和消费者的联系。

类似的，鸣鸣很忙的创新升级意义在于，它基于自身的用户洞察，将市场的潜在需求和供给端对创新增长的渴求高效“聚合”到了一起，实现各方共同增长。

对于供应商来说，携手新业态有利于定位新的产品方向。通常来说，供应商强于制造能力，但对于市场变化尤其是对年轻世代需求不够敏感。而鸣鸣很忙直接接触海量消费者，可以把来自一线的精准洞察反馈给供应商，带动供给端升级，从而共同为市场提供符合趋势的新产品。

而在这个过程中，新业态和新产品也会持续锤炼鸣鸣很忙的供应链资源整合能力和消费者洞察能力。所有的能力升级，都将内化为集团的差异化竞争力，并经由加盟网络传导至每个终端门店，提升每个加盟商的生意质量。

此处值得补充的，还有鸣鸣很忙在数字化营销方面对加盟商的支持。据「深响」了解，鸣鸣很忙在标准化规章制度和数字化店面管理系统的基础上，还会在抖音运营、私域运营方面给予加盟商支持。借助来自总部的内容创意、运营指导和用户洞察，加盟店可以更高效地获客和沉淀会员，从而赚到“更长远更长久的钱”。

扎实地推进规模化，背后是鸣鸣很忙对体验和口碑的重视、对跳跃式扩张的规避和对消费者价值的聚焦。而要做到“知行合一”，同样需要鸣鸣很忙超越行业旧框架，用创造性的方式在行业起伏中保持品牌定力。

例如，在体验和口碑方面，鸣鸣很忙创造了“六审六检”品控体系，还自主研发了“食品安全公示系统”。这些举措把产品质量置于首位，集团想借一系列投入传递给市场的是：“平价”基础源于规模效应、供应链效率和门店管理效率，产品便宜绝不代表牺牲产品质量。

在扩张节奏方面，尽管集团以「万店」为目标，但在奔向「万店」的过程中，鸣鸣很忙始终关注门店、仓库、供应链的协同效率，规避“为了扩张而牺牲经营效率、影响消费体验”的情况。集团也因此得到了几个“关键指标”，比如，只有仓库覆盖的门店超过100家，规模效应才能形成；只有配送半径在300公里内，才能实现成本与效率的最优解，确保全国门店24小时报货必达。

即使是在行业热度较高的阶段，鸣鸣很忙也在坚持定力。在开拓湖北市场时，鸣鸣很忙没有选择“势能更高”的省会武汉作为首站，而是选择了湖南岳阳毗邻的咸宁、荆州区域。这是因为岳阳当时有100多家零食很忙店，以此为圆心进行“涟漪式拓店”能更好地兼顾「效率」，保证拓店的稳健性。

作为一个直面消费者的零食连锁品牌，“平价零食”本身其实就是对消费者的尊重。不过，这里还可以讲一个更有代表性的例子。

据「深响」了解，鸣鸣很忙目前的会员数已超5000万，如果照搬行业常见的“充值”玩法，集团在财务上可以有更多灵活空间。但鸣鸣很忙并没有这么做，相反，集团仍然坚持保持“简单”的会员体系，更注重为会员发福利，提升会员黏性，而不是在消费者端挖掘新的利润空间。有时候，选择“不做什么”，反而是一种引领性的姿态。

赵定今年也强调，为了给消费者带来更独特的价值，未来集团将围绕“产品多，价格低，更新快，体验好”四个方面发力，继续践行“帮消费者省钱，帮加盟商赚钱，帮员工更值钱”的使命。

对于行业来说，鸣鸣很忙是个好案例。不同的品类乃至整个零售行业，都可以从它身上找到相应的启发。可以预期的是，「万店」后的鸣鸣很忙，在供应链提效、产品创新、合作伙伴共赢等层面，还会有更多新的探索。